校长该不该有“圈内人”意识
所谓“圈内人”,指的就是这种自愿承担本不应该由他们承担的“额外任务”的人。
来源 | 中国教师报
作者 | 李海林 上海新纪元双语学校校长
Part.1
学校“反对者”的存在是常态
当过几年校长的人都知道,校长最大的压力其实来自学校“反对者”的存在。
几乎每一所学校都有几个所谓的“刺头”。他们有时甚至无缘由地反对学校,矛头直指校长本人。
我曾到一所学校担任校长,新年将至,学校按惯例邀请退休员工吃年夜饭,大家都挺高兴,突然,一位退休多年的员工走到我面前,指着我就说:李校长,你来我们学校当校长,我那一年调休补助的事什么时候解决?你们做校长的还讲不讲道理?我愕然。刚到学校半年,这位退休教师我连面都没见过,“不讲道理”从何说起。后来才听说,这位员工因婚假调休的事与前任校长已经对着干了半辈子。我来当校长,她就找上我了。
学校“反对者”对校长的压力来自两个方面。一方面,“反对者”不讲道理。这样的人本来就不是因为你违反了某个“道理”而反对你,只是为反对而反对你。这种“不讲道理”的“反对者”让校长无计可施。另一方面,“反对者”不讲道理,但校长应对“反对者”却不能不讲道理,因为校长这个职位规定你必须讲道理。这让我们颇为被动。
当过校长的人都知道,学校“反对者”真正反对的其实是学校。
正如我遇到的这位退休教师,刚来半年的我与她没有任何交往,她却没有缘由地“反对”我。背后其实是她对学校有气。
但是,直接承受“反对者”冲击的是校长个人。校长代表学校,只要你是校长,你就无可推脱、无可逃避。有一天,看到一本书上写着:校长是出气筒。我深以为然。
Part.2
“圈内人”是校长应对“反对者”的力量来源
常常被人问道:校长最重要的品质是什么?我会说很多,但最想说的是这句话:“接纳反对者反对自己的胸怀和能力。”
在这句话里,所谓“胸怀”即“允许反对者反对我们”,所谓“能力”则是指你能不能把学校最优秀的一批人团结在自己周围,使他们成为你的“圈内人”,抵消掉“反对者”的反对力量,从而保证学校各项规章制度顺利推进,保证学校愿景最终实现。多年的校长经历告诉我,这是校长最重要的“领导力”。
在学校,“反对者”最有力的反对行为即消极怠工。如果我有“圈内人”,我将毫不犹豫地将“反对者”换下,把“反对者”的工作拆开分配给一两位“圈内人”。因为我知道,“圈内人”将会无条件支持我,克服困难承担这本不应该由他们承担的“额外任务”。
我允许“反对者”反对我,但我不能因为他们的“反对”而耽误工作,任何原因的耽误工作都是校长的失职。
所谓“圈内人”,指的就是这种自愿承担本不应该由他们承担的“额外任务”的人。
在管理学里这种人被称为“内团队成员”,在领导学里被称为“追随者”。他们自愿承担额外任务的行为,社会心理学称之为“主动行为”,组织行为学称之为“组织公民行为”,还有的人称之为“员工正向偏离行为”。这些概念所聚焦的核心点,即“自愿承担本不应该由他们承担的额外任务”。
列出以上概念,我是想说明,“圈内人”这个概念并不是我杜撰的,是有依据的。实际上这个概念存在几十年了,一直是管理学领域讨论的热门话题。
Part.3
让正确的人上车
让车上的人安全抵达目的地
我们听过许多人说:校长不应该搞“小圈子”。这当然是对的。但另一方面,校长应该有“圈内人”,否则校长在学校将举步维艰,学校工作也难有突破。
在学校,重要的不是有没有“圈”,而是校长把什么样的人拉进这个“圈”。把那些不学无术、吹牛拍马、搬弄是非的人拉进“圈”,这就是“小圈子”,是要不得的;把那些埋头苦干、群众接受度高、有真才实学的人拉进“圈”,这就是“大圈子”,是必要的。而这个“大圈子”里的人,就是“圈内人”。
从这个意义上说,“圈内人”就是学校的先锋队,就是学校的核心骨干。他们是学校改革的守夜人,是学校奋不顾身的那群人。学校要发展,少不了这群人。校长要想尽一切办法,把学校最优秀的这批人团结在自己周围,这是校长的第一要务。
校长的“圈内人”应该是开放的,任何人“愿意承担本不应该由他承担的额外任务”即为“圈内人”。北京第一实验学校校长李希贵说的“让正确的人上车”,我想指的就是这个意思。
不过,校长应该清醒地意识到,上了你这辆车的人会承受巨大的压力。不仅是工作上的压力,还有巨大的文化、心理和社交压力。因此,校长应该为“车上的人”提供全面、坚定、持续的支持。
李希贵校长总结了这种“坚定的支持”的具体路径,“一个是利益,一个是成长”。关于利益,李希贵校长说,千万不要回避这个,更不要因为自己的道德洁癖而看不上这个。关于成长,李希贵校长说,要帮助“圈内人”培养一批速赢项目,同时要搭建分享的平台,让各路先锋队队员抱团取暖。
在领导学里有一个理论,叫“领导—成员交换理论”。依据这一理论,我在上面讲的这套做法被称为“公平对待”“对等交换”。
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来源 | 中国教师报
作者 | 李海林 上海新纪元双语学校校长
编辑 | 皮皮兵不皮
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